一番良い印象を与えるのは、相手の顔を見ながら落ち着いて話すことです。
また、高い声よりも低い声のほうが落ち着いて聞こえます。
こういった話し方は、練習したり、場数を踏んでいくことで身につくものです。
人前でのスピーチが苦手な人は、同僚の前でプレゼンの練習をして、注意点を指摘してもらったり、鏡に向かって印象の良い表情の作り方などを研究してみましょう。

人間の表情は感情によって変化します。
顔面の筋肉がどういう状態にあるのかが脳に伝わるのです。
つまり、笑顔になったことで、脳は楽しい、面白いという感情の指示を出すのです。
これを顔面フィードバック現象といいます。
無理にジョークをいって笑わせようとしなくても、笑顔になるだけで自分の気持ちもポジティブになり、相手にも好印象を与えることができるのです。

クライアントに信頼してもらうためには、自分は専門化であることをアピールするという専門勢力が一番わかりやすく、かつ効果の高い方法です。
次に、魅力を感じる相手のようになりたいという欲求に基づいた準拠勢力と、相手の魅力を受け手の好意に基づく魅力勢力が挙げられます。
また女性の場合は、専門性よりも女性としての魅力をアピールしたほうが効果的だと主張する研究者もいます。
受け手に提示する情報や議論に基づいた情報勢力は、情報の質が肝心となりますが、大袈裟な肩書きを名乗ったり、言葉では大きな事を言ったとしても、言った本人の中身が伴わなければ、相手から「口だけじゃないか」と思われてしまいます。
そのために、話す内容自体に説得力が必要になってくるのです。

まずは専門家としての能力をアピールし、そしてさらに信用してもらうためには、自分にとってマイナスとなる要素の話をするのが次のステップになります。
「検察の権限を強化するべきだ」という主張を検察官、容疑者それぞれが行った場合、どちらのほうが説得力が高くなるかというと、容疑者が主張したほうが、説得力が高くなります。
社会的には検察官よりも信頼度が低い容疑者の説得力のほうが高かったのはなぜかというと、ポイントとなるのは「検察の権限を強化することに世売る恩恵を受けるのは誰なのか」です。
容疑者にとって不利益にしかならないはずの権限強化を、容疑者が主張したということが主張の信頼性を高め、説得力を強化しているのです。

新参者としての心得として、以前の職場でどんなにキャリアを積んでいたとしても、新しい職場では新参者に過ぎません。
その職場ならではの仕事の進め方など、周りの人から色々なことを教えてもらわなければいけない立場です。
また、いくら能力があったとしても、周囲の手助けなしで仕事をスムーズに進めるのは簡単ではありません。
まずは自分の能力を周りに見せ付けるよりも、笑える失敗談をするなど親近感をもたれるような話をするように心がけ、同僚との壁を取り払いましょう。
そうやって積極的に自己開示していけば、周囲も警戒心を解いて接してくれるようになり、仕事のこと、部内の人間関係などさまざまなことを教えてくれるでしょう。
「笑い」は一気に親密度を増したいときに有効な手段です。

冗談は苦手でなんて思わず、積極的に活用しましょう。
以前の職場のいい点を引き合いに出して今の職場と比べるような発言は、あまり気持ちよく受け入れてはもらえません。
前の職場と比べるのなら、「今の職場は前よりもいい、転職して大成功」ということを前面に押し出すことです。

人は相手の自己開示に対して、自分なりに解釈して共感しながら応答します。
そして、それを聞いた相手は「共感してもらえた、自分のことを受け入れてくれた」と感じてさらに自己開示をしようと思う気持ちが高まります。
最初は「今日は曇っているね」「そうだね、雨が降りそうだね」といったお天気レベルの話から、だんだんと深いレベルの話へと発展していき、親密な関係になっていくのです。

ただし、この自己開示はマイナスの結果を生むこともあります。
お天気レベルの話ならば害はありませんが、個人的なレベルの話になると自分の弱みを見せることにも繋がってしまうからです。
その結果、相手に弱みを握られてしまい、悪用されてしまうこともあります。
しかし、こういった危険性もあるからこそ、相手からの信頼を生み出すことができるのです。
自己開示すればするほど、相手も「この人は自分を信頼しているからこんな話をしてくれるんだ、自分もその信頼にこたえよう。この人を信頼してみよう」と思うようになります。
信頼には信頼を、ここにも返報性が働くのです。

このとき重要なのは、一方的に自分の話をするのではなく、相手の話もきちんと聞く姿勢。
お互いの認識を深め合うことで、ますます仲良くなっていくのです。

集団内で意見や判断が異なる場合は、相手を説得し意見を統一し、異質なものを排除しようという圧力が生じます。
このとき重要なのは数の力です。
多数派を形成することができれば、それだけで集団内での影響力が強くなるからです。
上司が自分と違った意見を持っていることが事前にわかっているのなら、「自分は会議でこういうことを提案するつもりなんだけれど」と、会議の前に根回ししておくと効果的です。
そして、同僚が同じ意見を持っていることがわかれば、近い席に座ることで、自分たちは同じ意見の仲間なんだということを会議に出席している人たちに印象付けられます。
反対意見を出すとしても、同じ意見を持ったチームを代表して提案しているんだという印象を与えたほうが、周囲へのアピール度は高まります。
数の力は侮れません。

また、上司に目をかけてもらえたとしても、同僚の反発を買ってしまったら、結局のところ社内での居心地は悪くなってしまいます。
上司への取り入りが失敗したあげく、同僚からは卑怯で信用できない「ゴマすり野郎」と見られてしまうこともありますので要注意。
また、上司にとっては、仕事のできない部下が取り入ってきてもただの迷惑でしかありません。
他の部下との人間関係も重要ですから、ひとりだけひいきしていると周囲から見られてしまうと、上司の評価が下がってしまうからです。
有能な部下との関係をないがしろにして、無能な部下のゴマすりに付き合っても、上司にとってはデメリットにしかなりません。

上司の好みに合わせてさりげなくアピールするのが初級編だとすれば、さらに上司を喜ばせることができる上級編もあります。
たとえば、上司が練ったビジネスプランの先行きが不透明だった場合、上司のビジネスプランに沿ったアイディアと共に、上司とは異なる視点からの意見も提案していくのです。
上司と同じ視点のアイディアを提案して共感を得たうえで、さらに複数の提案をしたほうが、アイディアマンとして上司から重宝されるのです。

人間には、「自分は偉いんだ、すごいんだ」と、自分を好意的に評価したいという思いがあります。
自己高揚欲求とは、この自己評価を高めたいという欲求のことです。
そのために欠かせないのが他者から認められること。
他者からの好意や賞賛によって、自信が出て自己評価も高くなっていくのです。
そのため、自分に対する好意的な評価を与えてくれる相手に好意を持つのです。
反対に、自分のことを嫌ったりけなしたりして、自己評価を低下させるような相手に対しては、自己高揚欲求を満たしてくれないため、快く思わなくなります。
また、人間は自分に対する評価を維持したいという欲求を持っていて、自己評価のイメージと食い違った評価に対しては不快と感じます。
つまり、自己評価とピタリと一致する評価を与えてくれる相手を求め、またそういった相手に好意を抱くのです。
自己評価の高い人は、その高い自己評価と合致する賞賛を与えてくれる相手に好意を持ち、自己評価の低い人は、低い自己評価と合致する評価を与えてくれる相手に好意を抱くということです。
これが自己製合成仮説です。
一度本人の自己評価と合致するマイナス部分をあげることも一つのテクニックです。

ビジネス心理学には、マズローの欲求階層説という考え方があります。
人間の欲求には５つの階層があり、低次の欲求がある程度満たされなければ高次の欲求は現れないという説です。
マズローの欲求階層説によると、まず感じるのは飢えや渇きのような生理的欲求。
この欲求が満たされなければ死んでしまいます。
次に生まれるのが安全性への欲求。
外敵や災害などに脅かされずに安全に暮したいと願う気持ちです。
３番目に感じるのは、集団に所属し愛されたい欲求。
人は生活を安定させるために社会を求め、自分の居場所を確保したいと思うものです。
そして４段階目には、集団の中で尊重されたい欲求が生まれます。
その欲求がある程度満たされるようになると最終段階として、自己実現の欲求が生じます。
自分の才能を開花させ、理想とする自分に近づきたいという欲求です。
ある程度おだてることで相手をその気にさせ、自主的な行動へと駆り立てることができるのです。

人間は他人から親切にされた場合、それに対して御礼をするのが当然だと考えます。
これをビジネス心理学では、の規範といいます。
人から親切にされたら、何かお返しすることが礼儀であるとみなし、それが実行できないとその人物から拒否されてしまうと思ってしまいます。
親切に対してのお返しができないと、不快な気持ちになってしまうのです。
この不快感を心理的負債といい、心理的負債を避けるために、人は親切や好意に対してお返しをしようとするのです。
お返しは、相手の地位や財力によって変わってきます。
会社であれば、上司や自分よりも有能な社員というのが、大きなお返しが期待できる相手です。
彼らに心理的負債を与えることによって、その能力や地位が時にあなたを助け、ビジネスマンとしての次のステップへと押し上げてくれることになるのです。

有能な人間だから自己宣伝するとは限りません。
自分に自信のない人ほど、自分の業績を示したがるものです。
たとえば、これみよがしに英字新聞を抱えて出勤することで、英語がペラペラだとアピールして、自分はハイクラスの人間なんだと示してみたり。
それで上手く周りの評価が高まればいいのですが、自己宣伝に失敗してしまうと、勘違いな自惚れ野郎と見られてしまうので要注意です。
逆に、誰もが認めるような業績を上げて周囲から一目置かれている人物は自己宣伝をする必要がありません。
かえっておどけた態度で振舞うなど謙遜的自己呈示をして、「すごい自分」から離れようとするものです。

他者との人間関係を築くためには、相手に自分のことを知ってもらわなくてはなりません。
コミュニケーションは日々積み重ねていくものですから、最初からエンジン全開で頑張らなくても、「１日１日少しずつ自分のことをわかってもらう」くらいの気持ちで大丈夫です。

基礎的なスキルアップには反復トレーニング、応用スキルを鍛えるためにはシュミレーション・トレーニングが効果的です。
反復トレーニングは、同じ作業を繰り返すことで、ビジネスマンとしての技術を脳や体に染み込ませるトレーニング。
シュミレーション・トレーニングは、反復トレーニングに比べるとより高度な技術習得に効果の高いトレーニング法です。
具体的にいうと、目の前にある仕事を片付けていくだけではなく、「今回はこういう結果になったが、もし違う方向から仕事を進めていたらどうなっていただろう？」などといった可能性を考えさせることで、シチュエーションに限定されない応用の利く考え方を身に付けさせられるようになります。

マニュアル通りにしか動けないマニュアル人間は困りものですが、基本的なビジネス・スキルをトレーニングするためにはマニュアルも役に立つのです。

失敗の原因さえきちんと分析して改めれば、次に同じような状況になったとしても、もう失敗はしないのだと、ミスをした当人が前向きな気持ちで失敗をとらえて改善策を考え出せるような下地を作ってあげましょう。
そうして失敗は改善のチャンス、失敗は成功の元と認識させ、「よし、がんばろう！」と次のやる気へと気持ちが繋がっていくような対応が望ましいのです。

しかし、なかには努力でカバーできる部分ではなく、本人の性格や能力が重大な問題となっていたり、生来の性質がその仕事に向いていないという場合もあります。
自分の部下や後輩にそういった兆候が見られたのなら、失敗したしないに関わらず、早い段階でそのことを本人に告げるべきでしょう。
ただし、仕事に向く向かないということは、その仕事をある程度続けていかなければ判断しづらいところもあります。
人間は同じ事を続けていれば、その状況に適応し、能力は伸びていくものだからです。

次にすべきことは、失敗の原因を追究すること。
ミスには、当人の努力や気遣い方によってカバーできる部分もかなりあるものです。
たとえば、大事な取引先の人と会う約束を忘れてしまったということなら、これからは何でも手帳に書く習慣を身に付けるようにすれば良いわけです。
こうやって問題の原因を見つけて状況を判断し、を当人と一緒に考えていくのです。
「失敗はしたけれど、悪いところは直せばいい」というスタンスで接するのが前向きな考え方でしょう。
他人の失敗については、「元々の能力がないのだからミスをして当然だ」というように、問題が起きた状況の影響力を軽視して、その人の能力や性格といった人間性の根本的な部分に問題を求めがちです。
これをビジネス心理学において基本的帰属錯誤といいます。
「お前は無能だから小学校からやり直せ」というように、人間性を否定するような言い方は、相手に「落伍者である」「負け組みである」といった烙印を押してしまうことになりかねません。
失敗の状況をよく分析し、部下の性格以外で何が問題となったのかを見つけ出し、同じ失敗を繰り返さないようにすることです。

上司と部下の関係よりも、同僚同士のほうが連帯感は強いものです。
同僚を見捨てるような行動をとる上司をみたら、「明日はわが身だ」と近くにいるメンバーは思ってしまうでしょう。
かといって、部下のミスを全てかぶる必要はありません。
部下の前で上司らしいところを見せたいがために、上司からの自分の評価が下がってしまっては元も子もありません。
些細なミスなら、「自分の判断ミスだった」というような言い方をして、部下を助けてあげることもできるでしょう。
けれど、今後も会社の中で生き、出世を目指すのなら、まずは自分の保身を考えるべきです。
ちょっとしたミスが後々大きく評価に響くこともあるのです。
部下が起こしたミスが大きなものだったら、問題解決への判断をさらに上の上司に仰いでしまったほうが得策です。
リーダーシップを発揮しようとして、自分の責任を超えるような問題にまで対処してしまうと、失敗した場合は自分の評価まで下がってしまうのです。

先方を訪問する前に、ひと呼吸置いて考えるべきことがあります。
誰が謝罪に行くべきかです。
先方が直接の担当者である部下の顔も見たくないほど怒り心頭に発しているような状況で、部下を連れて行ったら怒りの火に油を注ぐようなものです。
覚悟を決めて、上司として１人で出向いたほうがいいでしょう。
また、一方的に部下が悪いとわかっていれば、あえて相手の前で部下を叱り付けるという手もあります。
「明日から会社に来なくてもいい！」というような厳しい言葉で叱責し、パフォーマンスとして相手に見せるのです。
情にほだされた相手から、「何もそこまで怒らなくても...」といった言葉を引き出せれば、問題収拾はたやすくなるでしょう。
けれど、実は部下には過失がないケース、相手にも非があるケース、相手が思い込みから怒っているケースもあるでしょう。
そんなときでも、まずはお詫びをして相手の怒りを取り払うことが先決です。
感情的になっている人は冷静に話を聞く姿勢になっていないからです。