そのため、次の話題が即座に思いつかなくても、「そうだよね」「ええと」「あれだよね」などと、適当な言葉でその場をつないでおくと、次の会話に移行しやすくなります。
実際何も考えていなかったとしても、こういった言葉を発することで、何か考えているという印象を周囲にも与えるものです。

たいていの場合、相手の話の合間には、相づちを打ちます。
けれど、相づちを打っているからといって、話の内容を理解しているとは限りません。
たとえば本当に理解していないときは、相づちを打ってもあまり声は出さないものです。
声を出したとしても、「はあ」「そうなんですか」「ああそれは大変でしたね」などと、どうとでも取れるような合いの手としての言葉しか発しません。

相手の反応がつかみきれず、本当に理解しているのか不安なときには、会話の間に質問を挟むことで、相手の理解を確かめていくといいでしょう。
ビジネス心理学的に「いいと思いますか？」など、「はい」か「いいえ」で答えられる質問をクローズド・クエスチョン、「では、あなたはどう思いますか？」と、相手が自由な形で話せる質問をオープン・クエスチョンといいます。
そしてオープン・クエスチョンのほうが相手の気持ちを引き出しやすいのです。
質問を投げかけられたら、少なくともその人も自分が理解した範囲で答えなくてはなりません。
その答え方や内容から、相手の真意を探りましょう。

二つ目が、メンバーの討議によって活動を決定し、メンバーを激励してともに作業を行っていく「民主型リーダー」。
三つ目は、決定事項はメンバーの自由に任せ、最小限しか集団に関与しない「放任型リーダー」です。
この三つのリーダーシップ・スタイルの違いは、集団の雰囲気や生産性に大きな影響を及ぼします。

専制型リーダーの下では、メンバー間に敵対的行動や自己中心的な行動が見られ、絶対的な力を持つリーダーへの依存度が強くなります。
民主型リーダーの下では、メンバー同士が互いに褒め合ったりふざけ合ったりと集団内の人間関係は良好で、集団意識も強いものです。
放任型リーダーの下だと、メンバーは仕事をするよりも遊んだりサボったりする時間が他に比べて長くなります。

生産性が一番高かったのは専制型リーダーの下のメンバーです。
民主型リーダーの集団の作業量は、専制型リーダーの集団よりもやや低い結果が出ましたが、リーダーがいないときでもそれぞれ自主的に作業に取り組んでいました。
放任型リーダーの集団は、作業の質も量も共に他の２タイプよりも劣っており、リーダーがいない時の方がかえって作業量が上がるようにさえ見えたのです。
３通りのリーダーシップ・スタイルのうち、集団の生産量・人間関係共に良い結果が出たのは民主型のリーダーシップが確立されたときが一番良いということです。
リーダーには各々の部下に目を行き届かせて、それぞれの個性をどうしたら最大限引き出せるかを見極める力が必要となってくるのです。

確かに問題を起こしたのは部下ですが、上司には部下の行動に責任を持つ管理責任があります。
自分の仕事だけでなく、自分が束ねるメンバー全ての行動に責任をもてなければ、本当のリーダーとはいえないでしょう。
そして、このように上司としての本分を忘れたような行動をとってしまうと、他の部下からも愛想をつかされてしまいます。
「自分がミスをしたときにも、助けてくれないんだ」と思われても仕方がありません。
そして、「そんな人間にはついていけない」と、部下の仕事に対する志気まで低下させてしまう恐れもあります。

上司と部下の関係よりも、同僚同士のほうが連帯感は強いものです。
同僚を見捨てるような行動をとる上司をみたら、「明日はわが身だ」と近くにいるメンバーは思ってしまうでしょう。
かといって、部下のミスを全てかぶる必要はありません。
部下の前で上司らしいところを見せたいがために、上司からの自分の評価が下がってしまっては元も子もありません。
些細なミスなら、「自分の判断ミスだった」というような言い方をして、部下を助けてあげることもできるでしょう。
けれど、今後も会社の中で生き、出世を目指すのなら、まずは自分の保身を考えるべきです。
ちょっとしたミスが後々大きく評価に響くこともあるのです。
部下が起こしたミスが大きなものだったら、問題解決への判断をさらに上の上司に仰いでしまったほうが得策です。
リーダーシップを発揮しようとして、自分の責任を超えるような問題にまで対処してしまうと、失敗した場合は自分の評価まで下がってしまうのです。

助けてくれた見返りに、お酒や食事をおごる、またはちょっとバイト代を出す。
残業を手伝った分の対価があれば、同僚も重い腰を上げてくれるでしょうし、そのご褒美分の働きをしてくれるでしょう。
貸しのある相手に残業を打診してみるのもいいでしょう。
「あの時は助けてあげたよね、だから今回は助けてよ」と、相手の心理的負債を利用するのです。
相手には負い目がありますから「しょうがないな」という気持ちになります。
けれども、頼むときはあくまでお願いしているということを忘れずに。
押し付けがましい態度で頼んでは、相手もいい気持ちで手伝ってくれません。
こういう非常時のためにも普段から強めておきたいのが同僚との絆。
困ったときはお互い様という状況をあらかじめ作っておくのです。
そのためにも、同僚が困っていたら、普段から積極的に手伝うようにして、見返りを要求し合わない信頼関係を築くことを心がけましょう。
どうもこうもダメだと、そんなときは、もう泣き落とししかありません。
本当に困っている状況にある弱い人間を見ると、手を差し伸べなくてはならないという気持ちになるものです。
自分の弱さを相手にアピールすることは、自己呈示の一つでビジネス心理学で「哀願」と呼ばれています。
しかし、自分勝手な泣き落とし逆効果になることがあります。
自らまいた種だったり、自分が怠けていたせいで残業になったとしても、自業自得だと思われるだけです。

迅速な対応には相手も誠意を感じるものです。
その際、怒らせた原因が何なのか、しっかり聞き出すことが重要です。
部下に対しても、問題を起こしてしまったことを責めるのではなく、なぜ相手が怒ったのか、相手にも落ち度はなかったのかなど、しっかりと事情聴取をしておくことが大切です。
一方的な見方では真実を見逃してしまう恐れがあるからです。
問題点を明らかにしたうえで、先方へ赴き謝罪しましょう。

先方を訪問する前に、ひと呼吸置いて考えるべきことがあります。
誰が謝罪に行くべきかです。
先方が直接の担当者である部下の顔も見たくないほど怒り心頭に発しているような状況で、部下を連れて行ったら怒りの火に油を注ぐようなものです。
覚悟を決めて、上司として１人で出向いたほうがいいでしょう。
また、一方的に部下が悪いとわかっていれば、あえて相手の前で部下を叱り付けるという手もあります。
「明日から会社に来なくてもいい！」というような厳しい言葉で叱責し、パフォーマンスとして相手に見せるのです。
情にほだされた相手から、「何もそこまで怒らなくても...」といった言葉を引き出せれば、問題収拾はたやすくなるでしょう。
けれど、実は部下には過失がないケース、相手にも非があるケース、相手が思い込みから怒っているケースもあるでしょう。
そんなときでも、まずはお詫びをして相手の怒りを取り払うことが先決です。
感情的になっている人は冷静に話を聞く姿勢になっていないからです。

「失敗したらもう終わりだ」というような、もう後がないような言い方をしてはいけません。
かといって、「ミスしたことを忘れてしまおう」という楽観的な態度では進歩がありません。
失敗は失敗だと認めたうえで、このミスをバネにして今後の仕事の進め方を改善できるのだということをしっかり伝えましょう。

次にすべきことは、失敗の原因を追究すること。
ミスには、当人の努力や気遣い方によってカバーできる部分もかなりあるものです。
たとえば、大事な取引先の人と会う約束を忘れてしまったということなら、これからは何でも手帳に書く習慣を身に付けるようにすれば良いわけです。
こうやって問題の原因を見つけて状況を判断し、を当人と一緒に考えていくのです。
「失敗はしたけれど、悪いところは直せばいい」というスタンスで接するのが前向きな考え方でしょう。
他人の失敗については、「元々の能力がないのだからミスをして当然だ」というように、問題が起きた状況の影響力を軽視して、その人の能力や性格といった人間性の根本的な部分に問題を求めがちです。
これをビジネス心理学において基本的帰属錯誤といいます。
「お前は無能だから小学校からやり直せ」というように、人間性を否定するような言い方は、相手に「落伍者である」「負け組みである」といった烙印を押してしまうことになりかねません。
失敗の状況をよく分析し、部下の性格以外で何が問題となったのかを見つけ出し、同じ失敗を繰り返さないようにすることです。

そんな中でソリが合わないからとケンカをするのは、部署のメンバーにしてみれば協力体制に否定的な態度に見えてしまいます。
ケンカ両成敗ではありませんが、ケンカした双方の評価が下がるのです。
じっくり話をしてみたけれど、考え方や価値観が違うというように、やはりソリが合わない人というのは当然います。
けれど、同じ感性を持っていないことイコール同じ部署で働けないということではありません。

考え方を変えてみましょう。
仕事は、一つの価値観だけで進んでいくわけではありません。
一方的な見方では対応できない場面に出くわすことも少なくなく、色々な視点から物事を考えていく必要があるのです。
考え方や価値観の違う相手というのは、自分とは違う視点を持った人物ということになります。
つまり、自分では考えもつかないようなアイデアを持っているということなのです。
行き詰ってしまったとき、同じ価値観の持ち主同士だと考える道筋が同じですから、袋小路に追い込まれる危険性があります。
けれど、そこに全く違った発想を持つ人物がいれば、思いもかけない道があけることも少なくありません。
このようにしてお互いの感性を利用し合えれば、多角的な視点から、より深く物事を掘り下げることもでき、仕事の質もアップしていくのです。
いざという時に助け合える関係でいるためにも、日ごろからの会話などを通して相手の価値観を知っておくことが大切なのです。

仕事をしない相手と自分、上司と自分というように、個人対個人としての心理的負債を利用するのではなく、懸案となっている面倒な事務作業をする役割を作ってしまうという方法もあります。

心理学では、ある行動をとることが当然とみなされる職業や立場を社会的役割と呼びます。
たとえば菅直人が厚生大臣だったとき、個々人の自己点検からは全く出てこなかった薬害エイズ関連の資料がありました。しかし調査チームを作って調査をするという役割を与えたとたん、歴代の厚生大臣たちが見つけられなかった資料がすぐに発見されたということがありました。
このように、人は社会的役割を与えられるとその役割に促され、態度や行動が変化していくのです。

面倒な事務仕事についてなら、事務処理点検係というような役割をつくり、順番にその役割がまわるようにしたり、部門ごとに個人で役割を受け持つようにすることで、面倒くさいといったような個人的な感情で怠けるわけにはいかず、仕事をせざるを得ない状況になるのです。
相手が有能なら、仕事を手伝うことで相手に心理的負債を与え、見返りを期待しましょう。
また、相手が面倒くさがっている仕事を社会的役割にしてしまうことで、相手を仕事をせざるをえない状況に持っていくことができます。

「あまり話したことはないけれど、なんとなく生意気そうで嫌な感じだ」
というように、第一印象で相手を判断してしまうことは良くあることです。
けれど社会人たるもの、食わず嫌いはよくありません。
嫌いなものにこそ、新たな出会いや可能性が眠っているかもしれないのです。
周囲のうわさやわずかな情報から相手を判断するのではなく、まずは積極的に関係を持つように努力することが大切です。
感じが悪いというのは表面的な印象であって、きちんと向き合って話をしてみたら意外といい人物だったという経験は誰にもあるはずです。

よく知らない者同士の場合、最初のうちは相手も自分も警戒心を持っています。
二人の間には高い壁がそびえ立っているような状態です。
そんな時には、自分のほうから挨拶をして話しかけ、目の前の壁を崩してしまいましょう。
挨拶をするというのは、人間関係の基本です。
この基本がしっかりとできていないと、自分自身の評価も下がってしまいます。
また、嫌な相手と付き合うのは精神的な負担も重くなりますが、壁を崩して相手と仲良くなれば次第に楽な気分になれるものです。
つまり、積極的に相手と関わっていくことは、相手のためというよりも自分のためになることなのです。

人は努力しても仲良くなれない相手もいることでしょう。
でも、そんな相手でもアプローチは続けて行きましょう。
お互いを理解するというよりも、自分自身のコミュニケーション能力を周囲に示すためです。
そのためにも、相手に話しかけるときには、あえて人目につく場所を選んで自分の積極性をアピールすると効果的です。
そうすれば、何か二人の間で問題が起きたとしても、普段から積極的にコミュニケーションをとろうとしているほうが周囲から好意的に見られます。
「チームワークを乱しているのはあちらのほうだ」と、相手を悪者にしてしまうことで自分を守ることも可能なのです。

ライバル関係は部署を活性化するとも言われており、ソリが合わない同士であっても、感情はできるだけあらわにしないほうがいいでしょう。
けれど、感情的には仲良くなれなくても、お互いに仕事上ではライバル関係なのだと認め合うことができれば、時には感情的になるのも悪くありません。
二人がライバルとして競い合うことで、その活力が部署のムードを変え、全体が活気付くこともあるからです。
「あいつには負けたくない」という感情から闘争心に火がつくことで二人のモチベーションが高まり、その結果良いアイディアが生まれ、部署の業績も伸びていくからです。
同世代や同僚に張り合えるライバルがいるということで切磋琢磨しながら、潜在的な能力が磨かれていくのです。

無関心だから黙っているのか、それとも黙ってじっくりと相手の話を聞いているのか。
きちんと耳を傾けて話を聞いている人は、頼りになる人の可能性大です。
その場にいる人たちを誰よりも観察しているからです。
じっくりと話を聞いている人の中には、相手の自己開示を引き出すのが得意な人がいます。
心理学ではこういう人を「オープナー」といいます。
日本語で言うと、ズバリ聞き上手です。

相手との信頼関係を作るには、まず相手の話を聞くことから始まります。
相手がニコニコと微笑みながら話を聞いてくれると安心感が増していき、どんな悩み事や愚痴でも聞いてもらえるような気持ちになっていくのです。
そのためオープナーはどんなタイプの人からも好かれます。
このように、自分を強く主張しないで周りの人の話にじっくり耳を傾け、短くとも的を射たコメントをする。そういった人たちは、その集団における陰の実力者になる素質があります。
リーダーとして引っ張っていくタイプではありませんが、人と人を結びつける役割を果たしていくのです。

物事をネガティブな方向から考えずにいられない人がいます。
愚痴ばかりこぼす人は、周りにもマイナスの空気を伝染させてしまい、とかく嫌われてしまうものです。
けれど、愚痴をこぼすというのは、「助けてほしい」というサインでもあります。
ですから愚痴を聞いてあげると、「ヘルプサインを受け取ってもらえたんだな」と喜ばれるでしょう。

夢中になっているドラマがあれば、そのドラマの話をしたがったり、連休に旅行を計画しているのなら、旅行のことは伏せたとしても、無意識のうちに候補地について話していたり。
つまり、その人の発言する内容によって、その人が今どんなことに比重を置いているのかが見えてくるのです。

このことは、タイムリーな話題についてだけではありません。
話す内容から、その人の基本的なスタンス、自分自身をどうとらえているのかも見えてきます。
たとえば、自分はモテると意識している人なら、自然と「歩いてたら、また声かけられてさ」といった話をしますし、自分のことをできるビジネスマンだと思っている人なら、仕事で成功した話が必然的に多くなります。
人間の頭の中には、知識や記憶などのさまざまな情報が詰まっています。
そして、それら個別の情報の中で意味的に関連性のある項目が結びつき情報ネットワークが形成されます。
そして重要な情報はネットワークの中心に位置するため、頭の中に思い浮かびやすくなるのです。
会話の中で何度も出てくる話は、その人にとって重要な情報であり、重大な関心事なのです。

自分自身に関する情報は、当然ながら自分にとっての大変重要な情報です。
そして、この情報をまとめた、自分自身に関する構造化された知識のことをビジネス心理学では「自己スキーマ」と呼びます。
特定の自己スキーマを持つと、自分に関する情報を処理するだけではなく、他人に関する情報処理にも影響するようになります。

手助けを申し出てくれたことに対して相手は「ラッキーだ」とは思っても、「助けてほしいなんて自分では頼んでない」という思いが働きます。
借りを作ってしまうと後々面倒だからです。
たとえば、新人と教育係といった関係のように、自分が相手の指導係だというような場合には、相手は「面倒を見てもらうのは当然だ」と思っています。
そのため、手助けをしたとしても心理的負債は小さくなります。

セールストークに長けている、コネクションが広いなど他の分野での仕事が有能というわけでもなく、ただ面倒だから事務仕事をしないという使えない人の場合、仕事を手伝ったとしても何の見返りも期待することはできません。
つまり、利用価値はないのです。
そんなときには、直接上司に訴えてしまったほうが得策です。
部下の指導責任は上司にあるのですから、それこそ面倒な対応は上司に任せてしまいましょう。
しかし、このようにして上司に解決策を求めても、上司が「二人の間で上手くやってよ」と面倒くさがって対応してくれないということは良くあることです。
でも、そんなときこそ上司に貸しを作るチャンスと思いましょう。
上司に心理的負債を与えるようなセリフを言葉巧みに用いて、上司から「頼むよ」という言葉を取るのです。
問題を解決するのは厄介なことかもしれませんが、そのうち上司からの労力に見合うだけの見返りが期待できるのです。

言うまでもなくビジネスマンの本分は仕事です。
元々自分の力で得た評価ではないだけに、肝心の仕事でミスが続いたりすると、すべてが水の泡になってしまいます。
その場合は、「仕事のできない人物を紹介するなんて」と、せっかく好意的に紹介してくれた人にまで迷惑をかけることにもなりかねません。

どの程度の難易度の課題を達成しようとするかを、心理学では要求水準と呼びます。
結果が要求水準を上回れば成功感、下回れば失敗感を感じるのです。
つまり、人間というのは、自分の期待を超える結果を得れば嬉しくなり、期待を下回る結果には不快感を抱くものです。
期待はずれでがっかり、このがっかりも不快感の一つです。
不快感を与えた相手を人間は嫌いになります。
これは人間だけではなく、快・不快を感じる生き物すべてに共通します。
快を求めて不快を避けるのは、生き物の大原則なのです。
最初に評価の高い人からの紹介を受けたことで周囲の期待があまりにも高くなると、たとえ一般レベルの能力があったとしても、「きっとできるやつなんだろうな」と思われていただけに、「こんなもんか。期待はずれだな」という印象を与えてしまいます。
ですから、紹介をしてもらう場合には、誇張しないありのままの自分を伝えてもらうようにしましょう。

そのときに、「その人を知っている」と発言するメンバーがいるだけで、他のメンバーも受け入れる傾向が強いといわれています。
自分の知っている人の知人だということだけで、他のメンバーの不安が低下し、新人への信頼感が高くなったという心理です。

つまり、円満な関係を築いていく第一歩として最も効果的なのは、すでにその部署にいる人に紹介してもらうことです。
そうすれば、１から人間関係を作る苦労をせずに紹介してくれた人物が築いている既存の人間関係に新しく加わることができるのです。
新しい部署の人たちも「この人物はどんな人間なんだろう？」と探りを入れながら、どう付き合っていけばいいのかを考える手間が省けます。
それに良く知っている人物からの紹介なので安心感を与えることもできます。

「周囲に安心感を与える」、「警戒心を解いてもらう」、「人間関係を１から作る手間を省く」という３点を同時に満たしてくれる力を持つ「紹介」は相手の心を開き、人間関係を築く上での最初の段階をたやすくクリアしてしまう方法として、ビジネス心理においても需要名役割を果たしています。
ここで最大のポイントとしては、誰に紹介してもらうかによって、全く変わってきてしますので注意が必要です。